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ワーク・エンゲージメントとは、従業員の仕事に対する精神的な状態を示すものです。「ワーク・エンゲージメントが高い」といった文面で使用されますが、これは「従業員の仕事に対する精神状態が健康であり、活き活きと働けている」ことを意味します。今回は、そんなワーク・エンゲージメントの概要から必要とされている理由、高めるための取り組みまでを一挙にご紹介していきます。

ワーク・エンゲージメントの定義とは?

ワーク・エンゲージメントの提唱者は、ユトレヒト大学のシャウフェリ教授です。そんなシャウフェリ教授はワーク・エンゲージメントを以下のように定義をしています。

ワーク・エンゲージメントとは仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、以下の3つによって特徴づけられます。

活力
傷ついてもへこたれずに立ち直る心の回復力、仕事に対する惜しみない努力、粘り強い取り組みなど。
熱意
仕事への深い関与、仕事に対する意義や熱意、ひらめき、誇り、挑戦の気持ちなど。
没頭
仕事に集中し夢中になることから、時間経過の速さ、仕事から離れることの難しさなど。

またワーク・エンゲージメントは、出来事や個人、行動など、特定の対象に向けられた一時的な状態ではなく、仕事に向けられた持続的かつ全般的な感情と認知を意味します。

このように「ワーク・エンゲージメントの高い人」とは、活き活きと仕事に取り組んでいる人を意味しています。

ワーク・エンゲージメントとバーンアウトの違い

ワーク・エイゲイジメントの定義はよくわかりましたが、仕事に対して「活力」と「熱意」と「没頭」を持ち続けると、ストレスが溜まってバーンアウト(燃え尽き)してしまうのではないかと思われるかもしれません。しかし実際はそうではありません。そもそもワーク・エンゲージメントとは、先に述べたシャウフェリ教授がバーンアウトと反対の状態として提唱したものなのです。バーンアウトとは、疲れ切って仕事への熱意が低下した状態を意味しますが、ワーク・エンゲージメントの高い人とバーンアウトする人の違いはどこにあるのでしょうか。

その違いは、先ほど紹介した「熱意」にあります。バーンアウトしてしまう人は、この「熱意」が足りていません。具体的に言えば、仕事することへの意義や誇りなどです。これがなければ、どんなに「活力」や「没頭」を持っていても、いずれは疲弊して燃え尽きてしまいます。何度も言うようですが、エンゲージメントが高い状態とは、仕事に活力を注ぎ、熱意と集中力を持って仕事をしている状態です。燃え尽きない「熱意」があるかどうか、それがバーンアウトする人としない人の決定的な違いなのです。

ワーク・エンゲージメントとメンタルヘルス対策の違い

また、ワーク・エンゲージメントと関連の深い単語に「メンタルヘルス」があります。メンタルヘルスと言えば、ストレスや抑うつといったネガティブな言葉が思い浮かぶ方も多いのではないでしょうか?このメンタルヘルスの対策には、今や従業員数1,000人以上の事業所のうち約98%以上が取り組んでいると言われており、これはメンタルヘルスに関する問題が、働き方の多様化につれて益々複雑化し、深刻化していることを暗に意味しています。(2013年度厚生労働省による労働者健康状況調査より)

労働者の健康を考える従来の産業保健心理学では、従業員のメンタルヘルス対策の目的を、ストレスなどのネガティブな要因を最小限に抑制し、うつ病などの精神的・心理的不健康を未然に防ぐこととしていました。例えば、個人に向けたアプローチとして、従業員一人ひとりがストレスと上手に付き合う処理能力を高める教育や研修があります。また組織に向けては、管理監督教育と職場環境の改善を行うといったものがあります。

これに対してワーク・エンゲージメントを高めることは、仕事への動機づけや活力といったポジティブな要因の拡張を目的としています。というのも、ポジティブな感情には、ストレスなどのネガティブな要因を打ち消す効果があるだけでなく、主体的な思考や行動にも広がることが立証されたからです。

つまり、ワーク・エンゲージメントを高めることは、従来のメンタルヘルス対策に代わるものではなく、むしろ「活力」というポジティブな要因に着目することで生まれた、メンタルヘルス対策の新たな領域とも言えるのです。

ワーク・エンゲージメントを高める重要性

少子高齢化が進み、労働人口が減少している中、企業には限られた従業員の健康状態と生産性を高めることが求められています。企業の経営・人事部門は、従業員一人ひとりの生産性の向上に取り組んできました。また、健康管理室では、従業員のメンタルヘルス対策に取り組んできたでしょう。しかしながら、両者とも従業員のメンタルヘルスの改善と生産性の向上に相乗効果があるとは気付かずに、むしろ相容れない関係として捉えていました。「メンタルヘルスの対策をすると、労働時間が減って生産性が下がる。」「生産性を上げるには、多少のストレスが増えても仕方ない。」そう考えてきたのです。しかし、それは大きな勘違いです。メンタルヘルスと生産性は、相乗効果を生む深い関係にあります。

この「従業員のメンタルヘルスと生産性が相乗効果を生み出す」という事実を発見したのがシャウフェリ教授であり、その相乗効果を生み出すための方法がワーク・エンゲージメントを高めることなのです。

ワーク・エンゲージメントを高めるメリット

ワーク・エンゲージメントを高めることの具体的なメリットには、以下のものが挙げられます。

  • 心身の健康が保たれる(不安、抑うつ、怒りなどの心理的ストレスが少ない)
  • 仕事や組織に対するポジティブな態度(離職や転職が減少する)
  • パフォーマンスの向上(自己啓発、学習への動機づけが高く、創造的な行動を多く行う、役割行動や役割以外の行動を積極的に行う)

このように、ワーク・エンゲージメントを高めることで、従業員一人ひとりが精神的に健康になり、主体性を持って仕事に取り組むことができます。そして、これが組織全体を活性化させ、最終的には成果へとつながるとされています。

ワーク・エンゲージメントを高める組織の取り組み

では、エンゲージメントを高めるためにはどのような取り組みが必要になるのでしょうか?先に述べたように、ワーク・エンゲージメントを高めるためには動機づけが重要な役割を果たします。そこで、ワーク・エンゲージメントを高めるための組織的な動機づけ方法をご紹介します。

結果に随伴したフィードバックを行う

成果を出した場合も、出なかった場合でも、ある行動を起こした結果に対しては、適切なフィードバックをしましょう。適切なフィードバックをすることが、次の行動への動機づけになります。成果を出した場合には、一緒に喜びましょう。そして、どこがよかったのか、どうすればもっとよくなるのかを一緒に考えます。成果が出なかった場合やミスをした場合には、どこがいけなかったのか、どうしたら改善できるかを一緒に考え、必要であればアドバイスをしましょう。こうすることで、次にする行動が明確になり、上司から成功を期待されているというほどよいプレッシャーが背中を押します。

外部からのフィードバックを活用する

外部からのフィードバックも動機づけになります。例えば、スペインのとあるホテルでは、従業員のワーク・エンゲージメントを高めるほど顧客のリピート率が高まるという結果が得られました。ただその裏側には、顧客からの高い評価が従業員にフィードバックされることで従業員が主体的にサービスを改善し、サービスの改善がさらに顧客の評価を高め、結果としてリピート率が高くなったのです。顧客からの声を現場が知ることで、従業員は自分の仕事が人の役に立っていることを実感できます。その実感が仕事への熱意を生むのです。

努力と報酬のバランスを最適化する

仕事において、費やした努力に見合った報酬が得られない場合、交感神経系の緊張状態がが生まれ、ストレスを発生させると言われています。「報酬」には、昇給やボーナスといった経済的報酬はもちろんですが、表彰や称賛などの心理的報酬やキャリアアップも含まれます。経済的な報酬は成果が出なければもらえませんが、称賛は誰でも与えることができます。努力したのに成果が出ていない人には、管理の立場にいる人がその努力を認め、称賛してあげてください。また、フィードバックを通して、成果の出る正しい努力へと導くのも有効な手立ての一つです。

健康的な職場づくり

健康的な職場を作るには、ストレスを少なくするだけでは不十分です。心身の健康度が高く、活力のある「活性化した職場」を目指すことが重要です。空調管理に気を遣ったり、会社として健康診断を受けるなどの体の健康も重要です。心と体、両方の健康が揃うことで、仕事に活力を注ぎ、仕事に没頭ができるようになります。

まとめ

このように、ワーク・エンゲージメントは、働き方が多様化・複雑化する現代において、従業員が「活き活き」と生産性高く働くための鍵となる概念です。その実現には、健康管理室だけでなく、経営・人事部門の協力が欠かせません。また、施策の継続的な実行のために人・時間・お金といった資産も必要となります。従業員の生産性を高める・エンゲージメントを高めることをお考えの方に、この記事を通して微力ながらお力添えできたならば幸いです。

参考文献

  • 島津 明人(2016)「ワーク・エンゲイジメント」労働調査会

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