マネジメントという言葉は日頃から使うことも多いと思いますが、改めてその意味や目的、マネジャーに求められるスキルについて統一された認識を持つことはなかなか難しいテーマではないでしょうか？そこで今回の記事では、コロナ禍を経て変化しているマネジメントの現状も踏まえながら、理想的なマネジメント手法とはどのようなものなのかを明らかにしていきます！
マネジメントとは、他者を通じて組織の目的・目標達成を実現することです。1916年「管理原則の父」とも呼ばれるアンリ・ファヨールが「マネジメントとは、計画し、組織し、指揮し、調整し、統制することである」と定義したのがマネジメントの用語の始まりだと言われています。その後、マネジメント理論で有名な経営学者ピーター・ドラッカーによって、マネジメントとは「組織に成果を上げさせるための道具、機能、機関」であり、マネジメントを行うマネジャーは「組織の成果に責任を持つ者」と定義されました。現在では、組織全体やチームなどの管理を示す言葉としてより広義に使われています。
そもそもマネジメントを行う目的とは何でしょうか？それは「組織が成果を上げること」にあります。ヒト・モノ・カネなどの経営資源を効果的・効率的に活用することによって、組織の目標達成を実現し、成果を向上させることがマネジメントの目的です。
ここまで、マネジメントの目的は「組織の成果を上げる」ことであり、マネジャーはその成果に責任を持つ人物であることを確認しました。それでは具体的にマネジャーはどのような役割を果たしていく必要があるのか見ていきましょう。
マネジャーは一定以上の経験、仕事上のスキルやノウハウ、テクニックを持ち合わせている人物であることから、部下が困難に陥っている時には的確なアドバイスを行い、成果を出した時には成長を承認しながら育成していく役割があります。また、部下一人ひとりの特性に合わせたアプローチによってモチベーションを引き出すことも大切な関わりになります。そして公平な判断基準に則って適正な業績評価を行い、それを部下へフィードバックすることによってさらなる成長を促進していきます。
経営層と現場社員を繋ぐ橋渡しとして、マネジャーは会社の理念やビジョンを現場の部下やチームメンバーに伝達し、浸透させる役割があります。理念やビジョンが浸透することによって、現場社員が同じ方向性を持って仕事に取り組むことができるようになります。一方で、現場社員の声を経営層に伝える役割もあります。現場の課題を発見またはヒアリングし、経営層へ改善のための提言を行うことも意識する必要があります。
マネジャーは組織の資源（ヒト・モノ・カネ）の配分に責任を持ち、最適な意思決定をしていく役割があります。意思決定を行うためには、組織全体の成果や目標達成から逆算して優先順位を決定していくことが求められます。また、トラブル発生時には迅速な意思決定を行い、最適な対応方法を部下に周知する必要があります。
ここまでマネジャーの役割を確認してきました。それでは各企業や組織におけるマネジャーの現状をもとに、これらの役割を果たすうえで現代のマネジャーはどのような課題を抱えているのかを見ていきましょう。
2021年産業能率大学総合研究所の調査によると、プレイヤーとしての仕事が0%の課長職は0.5%、部長職でも3.1%であり、97%〜99%以上がプレイングマネージャーであることが明らかになっています。
＜課長職＞
参考：第6回上場企業の課長に関する実態調査, 産業能率大学, 2021年
＜部長職＞
参考：上場企業の部長に関する実態調査（第2回）, 産業能率大学, 2021年
プレイングマネージャーとは、現場に立って売上に貢献する実務を行うプレイヤーとしての業務と、メンバーのマネジメントを行うマネジャー業務を両方担っている人物のことです。このプレイングマネージャーのうち約半数が「プレイヤーとしての活動によってマネジメント業務に支障がある」と回答するなど、両立に困難感を抱えていることがわかっています。このようにマネジャーは多様な業務をこなす中で、部下の指導や育成に十分な時間を割くことができないまま、多忙を極めている現状があります。
さらに、同調査の課長職に対して最終的になりたい立場や役職を尋ねたところ、「現在のポジションを維持する」が44.6%で最も多く、「部長クラスのポジションに就く」が28%と続きました。「現在のポジションを維持する」は、前回2年前の調査を8.9ポイント上回って過去最高となり、部長以上の役職への出世意欲が低下しているという現状が浮き彫りとなりました。また、15%は「プレイヤーの立場に戻る」ことを希望している結果も明らかとなっており、マネジメントに関する人材不足は対策が必要な課題と言えるでしょう。
参考：第6回上場企業の課長に関する実態調査, 産業能率大学, 2021年
コロナ禍を経た新しい日常ではマネジャーに必要なスキルにも変化が見られています。ここでは重要性が高まっている4つのスキルをご紹介します。
まず課長職で「重要性が増した」と回答されているスキルは、1位：IT活用スキル（55.6%）、2位：タイムマネジメントスキル（37.4%）、3位：メンタルタフネス（36.4%）となっています。
参考：第6回上場企業の課長に関する実態調査, 産業能率大学, 2021年
次に部長職で「重要性が増した」と回答されているスキルは、1位：IT活用スキル（55.6%）、2位：リーダーシップ（40.8%）、3位：タイムマネジメントスキル（40.3%）となりました。
参考：上場企業の部長に関する実態調査（第2回）, 産業能率大学, 2021年
それでは具体的にそれぞれのスキルについて、なぜ重要性が増しているのかを探っていきましょう。
まず課長職でも部長職でも1位となった「IT活用スキル」は、新型コロナウィルスの蔓延にともなう社会の変化によって急速に需要が高まったスキルと言えるでしょう。2021年9月にはデジタル庁（デジタル庁）が創設され、「DX（デジタル・トランスフォーメーション）を大胆に推進し、デジタル時代の官民のインフラを今後5年で一気呵成に作り上げる」と発表しています。多くの企業がテレワークの導入を進めたり、AIやIoTを始めとするデジタル技術を活用して業務プロセスを改善したりすることによって競争上の優位性を確保することを求められてきました。このような状況においては、マネジャーもIT活用スキルを向上させ、効果的な導入と運用をマネジメントしていくことが重要です。
タイムマネジメントスキルとは、限りある時間での業務の生産性を高め、高い成果を実現するためのスキルです。先ほど97%〜99%以上がプレイングマネージャーであるというデータをご紹介しましたが、大多数のマネジャーは自分自身がプレイヤーとして成果を上げると同時に、部下やチームのマネジメント業務を進めていくことが必要になります。したがって、マネジャーに昇格する前と同様の時間の使い方を継続していては、部下やチームのメンバーと関わる時間を捻出することはできません。
メンタルタフネスとは、ストレス耐性とも言い換えることができますが、「ストレスやプレッシャーがかかる状況においても良いパフォーマンスを発揮することができる精神的な強さ」を意味しています。VUCAの時代とも呼ばれる現代においては、複雑で予測困難な状況に置かれたとしても、マネジャーとして最善の意思決定をし続けていく必要があります。
リーダーシップとは、周囲の人々に対して目標達成に向けた肯定的な影響力を発揮していくためのスキルです。マネジャーにとってリーダーシップが重要であることは以前から認識されていたことではありますが、今後経験したことのないパンデミックや自然災害、社会問題が起こった場合にも、冷静に効果的に周囲をリードしていくスキルが求められるでしょう。
ここまで、重要性が増しているマネジャーのスキルについてご紹介してきました。マネジャーはこれらのスキルを用いてマネジメントを実践していきますが、実際にはマネジメントのタイプは主に4つに分けることができます。御社の中でのマネジメントスタイルにはどのようなタイプが多く見られるか、振り返りながら読み進めてみてください。
マネジャーが部下の力に頼らずに、自分の力だけで組織の目標達成に向けてやり切ろうとするのが「独力型マネジメント」です。「部下に仕事を任せられない」「部下が思うように動いてくれない」といった悩みが背景にあります。マネジャーの仕事が増えていくだけではなく、いつまでも部下が育たないという大きな課題があります。
マネジャーが部下をコントロールしようと思い、ノルマなどを課して部下を強制的に動かしてでも目標達成に向けてやり切ろうとするのが「強制型マネジメント」です。マネジャーが強制的に部下を管理することが続くと部下の疲労やプレッシャー、モチベーション低下を生み、ひいてはメンタルヘルスの不調や離職といった問題を引き起こす可能性があります。
マネジャーが部下をコントロールすることを諦め、部下の自由にさせながら組織の目標達成を成り行きに任せている状態が「放任型マネジメント」です。「部下を指導・育成する時間がない」という現実的な忙しさの他に、「人間関係を壊したくない」といった心理が影響していることもあります。部下の力量によって成果の度合いにバラつきが生じてしまいます。
マネジャーが部下との協働関係を強化しながら、組織目標の持続的な達成に向けてヒト・モノ・カネという経営資源を戦略的に活用できている状態が「均衡型マネジメント」です。部下の行動をコントロールしようとするのではなく、部下が自ら効果的な行動を選択できるよう支援することによって、成果と人間関係を両立させることができます。
成果と人間関係を両立させる均衡型マネジメントを実現するためにおススメしたいのが選択理論心理学にもとづいた「リードマネジメント」という手法です。
リードマネジメントとは「人は内側の願望によって動機付けられる」という考え方に基づき、仕事のやりがいを見出せる環境をつくることで部下が主体的に目標達成に向かうようにリードする手法です。
リードマネジメントを進める上で、選択理論の提唱者ウィリアム・グラッサー博士は以下の3つの項目を基礎的な考え方として提示しています。
まず、常にクオリティ（上質）を追求するということです。クオリティ（上質）とは、絶対的あるいは客観的な判断による最高のものを意味するわけではなく、あくまで「その時の最善」であるということが重要です。しかし、忘れてはならないのは常に改善が求められるものであり、次にやる時には常に前回よりも良いものを目指します。
部下の仕事の質をマネジャーが評価する「他者評価」ではなく、部下が自分で自分の仕事の質を評価する「自己評価」を促進します。他者評価によってマネジャーから「○○を直しなさい」「○○に気を付けなさい」と言われたとしても素直に従う人もいれば、反発心が芽生える人もいます。いずれにしても自ら改善したいと思って取った行動ではないため、長続きはしません。
一方で自己評価の場合、体験を振り返ることによって自分の今の状態を見つめ直し、「変わりたい」「もっと良くなりたい」という願望が生まれます。その願望の実現のためにどう行動するべきなのかを考え、最善の行動を自ら選択することができるようになります。
冷え切った人間関係や何かを強制される環境、評価基準を押し付けられる環境など、恐れを感じる職場においてはクオリティ（上質）は生まれないとされています。
選択理論心理学は世界60か国以上に広がりを見せていますが、リードマネジメントを実践することによって以下のような効果が期待できることが明らかとなっています。
傾聴する・励ます・意見の違いを交渉するなどの「身につけたい7つの習慣」を実践するリードマネジメントの手法では、部下が自ら望んで意欲的に行動を起こしているため長期的に成果を生み出していくことができます。
一方でリードマネジメントと対比されるマネジメント手法を選択理論心理学では「ボスマネジメント」と呼びます。ボスマネジメントでは、批判する・責める・褒美で釣るなど、「致命的な7つの習慣」に挙げられる刺激を与えて部下の行動をコントロールしようとしていきます。この場合、部下は「これ以上怒られたくない」「嫌な思いをしたくない」という恐れやプレッシャーから行動を起こしているため、一次的な成果に繋がったとしても長続きはしません。
リードマネジメントでは社員一人ひとりが仕事のやりがいを見出し、自ら目標達成や成果の創出に向けたプランニングを行い、PDCAサイクルを回していくことを支援するため、社員の主体性を向上させることが期待できます。
メンバーの成長を常に念頭に置き、相手視点に立った建設的なコミュニケーションを取ることができるリードマネジメントの手法を身につけることによって、職場内で良好な人間関係を形成することができるようになります。それによって人材が定着し、安定した経営基盤にも繋がります。
マネジメントとは「組織の成果を上げること」を目的として、マネジャーには組織の経営資源を有効活用し、成果を最大化する責任者としての役割が求められています。現代のマネジャーは大半がプレイングマネージャーであり、部下の指導・育成に十分な時間をかけられずに苦労しています。ぜひ持続的な成果創出に向けた「均衡型マネジメント」を実現するために、リードマネジメントの学びを活かしていただければ嬉しく思います。
アチーブメントHRソリューションズのマネジャー研修では、今回ご紹介した選択理論心理学の「リードマネジメント」の考え方にもとづき、目標達成と部下育成を両立させる「ヘルプ型支援とアシスト型支援」、「部下のタイプに合わせたコミュニケーション手法」を体得していただけます。
そして現代の人材マネジメントはますます多様性が高まっています。今回の記事でご紹介したリードマネジメントとボスマネジメントの違いや、部下のモチベーションを引き出すポイントについて詳しく知りたい方は以下の資料をご覧ください。
いかに社員が自らモチベーションを持続的に高め、成果を上げることができるのかが組織全体の競争力を左右します。自社のマネジャー育成や、マネジャーと部下の関係性に悩んでいる方はお気軽にご相談ください。専門コンサルタントより丁寧に改善策を提示させていただきます。
