【ニュートン・コンサルティング様】マネジメント研修

————　ニュートン・コンサルティング様には継続してリーダー職向けの研修サービスをご利用頂いています。ニュートン・コンサルティングのマネジメントスタイルにはどのような課題があったのでしょうか？
 
菅野：弊社は今年で創業18年目を迎えるのですが、長い間リーダー職は固定のメンバーで、マネジメント業務はそれぞれが独自のスタイルでおこなっていました。百戦錬磨のリーダー陣ですので経歴も年齢も様々で、それはそれで機能していたのですが会社としての統一感には欠けていました。
 
数年前から新卒採用に踏み切り若手も育ってきたので、若手をリーダー職に登用しました。しかし当社には彼らに共有する統一したマネジメントスキルが定義されておらず、ここもまた個々の能力に委ねる形となってしまいました。マネジメントスキルを体系的に学ぶ研修が弱かったので、過去に自分がされてきたのと同じスタイルで、自分もメンバーをマネジメントしてしまいます。リーダーは試行錯誤しなくてはならないし、メンバーにしてみれば、リーダーによって言うことが違ったりして、大きな課題になっていました。
 
組織拡大のためにはリーダー層の拡大は必須になりますので、ニュートン・コンサルティングとしての「マネジメントの軸」を持ちたいと思っていました。また、古株のリーダー層にも改めて自身のマネジメントスタイルを見直してもらい、アップデートして欲しいという気持ちもありました。
 
————　組織の発展には、リーダー陣のマネジメント力改善が重要なポイントだったということなんですね。古株のリーダー職の方々はどのような意識を持ってらっしゃったのでしょうか？
 
菅野：古株リーダーは「俺についてこられないのは、お前の能力がないからだ」という意識が強かったと思います(苦笑)。リスクマネジメントのコンサルティングは決して簡単にできるものではありませんが、お客様に高品質なものを提供しようと思うと、リーダーのメンバーに対する要求レベルも必然的に上がります。期待に応えられないと、否定されたと感じて傷つくメンバーもいました。
 
当社では数年前から「ホワイトに働く」という取り組み（現在は「理想の協働を目指して」）を推進しているのですが、残業削減や業務効率化と合わせて、従業員の心理的安全性の向上にも取り組んでいます。メンター面談や1on1などのモニタリングや支援の整備を中心におこなってきて、ついにマネジメント業務も体系的に見直し、マネジメントを学べる機会を整備しようということになりました。

————　昨年と今回の研修を通じて、リーダー職の方々にはどのようなマネジメントの軸を持っていただくことを意図していましたか？
 
菅野：先述のとおり、当社のコンサルティング業務は非常に高い能力が求められます。メンバーによってはすぐに活躍できる人もいれば、慣れて実力が発揮できるようになるまで時間がかかる場合もあります。もちろん採用の段階で、ある一定の能力を備えた人材を獲得するのは人事の責任なのですが、現場にも、配属されたメンバーの「育成の責任はリーダーにある」という意識をしっかりと持ってもらいたいと考えていました。
 
すぐに活躍できないからと言って拙速に能力がないと判断するのではなくて、メンバーとして受け入れたところから自分たちが育成していくんだという責任意識を持つこと。そしてマネジメントスタイルのバラつきを解決するためにも、研修を通じて会社としての共通言語を形成すること。この2つが2回の研修の目的でした。
 
————　この責任という概念は、私たちの研修でも最も大事にしているマインドですので、そこがマッチしたのだと思います。アチーブメントHRソリューションズとの出会いのきっかけはどこにあったのでしょうか？
 
菅野：2017年に新卒社員のマナー研修を担当いただいたことがあったので、アチーブメントHRソリューションズのことは知っていました。今回マネジメント研修を企画するにあたって、いくつかの研修会社へ問い合わせをさせていただき検討しました。

————　ありがとうございます。決め手はどこにあったのでしょうか？
 
菅野：まずは提案力、そして対応の良さですね。
 
提案力という部分では、他の研修会社様はすでにあるパッケージ商品にあてはめた企画書や、こちらが最初にやりたいと言ったことをそのまま入れ込んでいる企画書が多かったので、プラスアルファの提案というものを感じることができませんでした。
 
しかしアチーブメントHRソリューションズの場合、こちらがやりたいことを踏まえた上でプラスアルファのワークをご提案いただきました。「あ、確かにそういった観点で学ぶと、そもそもの考え方が変わるんだ」ということが納得できたので、長年のノウハウや知見の豊富さ、そして担当者の提案力を感じ取ることができました。
 
また、担当コンサルタントである石渡さん、多田さんは対応がとても丁寧で、親しみやすかったこともポイントでした。何度もメールや電話のやり取りをさせていただきましたが、いつも丁寧な応対をしてくれました。こちらがモヤっとしていることを投げかけると、しっかりとかみ砕いて答えていただけましたし、当方の要望を受けて、何度も提案内容を見直してくださいました。お2人とも気さくにざっくばらんに話をしてくれて親しみやすかったので、打ち合わせが楽しみでした。

————　研修当日、特に印象に残っている体感型ワークやセッションはありますか？
 
菅野：研修を実施してからはリーダー陣で話す時に「ヘルプとアシスト」という言葉が頻繁に出てくるようになりました。まさに期待していた共通言語が形成され、マネジメントに活かされていると言えます。
 
直接指示を出したり教えたりすることが中心の「ヘルプ」と、問いかけによって相手から答えを引き出す「アシスト」。やはりベテランのリーダーでもうまくアシストができずにどうしてもヘルプしてしまうという気づきがありました。しかしそれではメンバーの真の成長には繋がらないということが皆の中で腹落ちし、実践方法もわかりやすかったので取り入れられています。
 
そしてこの「ヘルプとアシスト」という概念を持った上で、いかに様々なタイプのメンバーに対処していくのかというところで使えるのが「5つの基本的欲求」のセッションでした。

菅野：研修では欲求グループごとに、どんな声かけが有効なのかを考えるワークをおこなったのですが、欲求グループごとに嬉しい言葉、悲しい言葉が全く違っていて、参加者全員が大いに驚いていました。ということは、自分が良かれと思ってメンバーに言っていたことも、相手がどの欲求が強いかによって受け入れられない可能性がある、もっと他の声かけの方が受け入れられやすいといった気づきが得られました。
 
研修実施前にアンケートを実施し、全社員の各欲求を5段階評価にしたので、リーダーは自分のメンバーがどの欲求が強くてどの欲求が弱いのかをいつでも把握することができるようになりました。研修での気づきと併せて確認することで、今後のコミュニケーションの改善が期待されます。
 
また、概念だけを教えられてもどう実践したらよいかわかりませんが、具体的にマネジメントに落とし込んで実践方法も体得できたのは大きかったと思います。リーダー陣からも「一番納得感がありました」という声が聞かれました。研修後は弊社の人事システムの中に全社員の「欲求プロフィール」を取り込んで、チームが変わった時や気になった時にいつでも見ることができる体制を整えています。
 
例えば「この人はこういう人」と思っていても実際の欲求バランスを見たら全然そんなことなかったりするんですよね。それに気づけたおかげでコミュニケーションに良い変化が生まれたと多くのリーダーから声が挙がっています。
 
余談ですが弊社の社長は愛・所属の欲求がダントツで高いので、「みんなでやろう！みんなで頑張ろうー！」というタイプ。でも私の上長は愛・所属の欲求が低いので、「私のことは飲み会に誘わないで」と冗談で言ったりしています(笑)
 
————　そういったオープンなコミュニケーションを取ることができるのも、欲求プロフィールのメリットですね。

菅野：研修での学びを受け取ってから、リーダー陣の部下への接し方が格段に良くなったと感じています。今まではこのメンバーには難しいなと感じたら、「もういいよ」と切ってしまうことが散見されていたのですが、今は粘り強く話を聞いて「どこをどうしたらいいと思う？」という話を最後まで丁寧にするリーダーが増えたように感じています。一人ひとり能力値やタイプは違うという意識を持って育成することができるようになっていると思います。
 
弊社はリモートワークが中心ですが、まずは何かあったら文字よりも「今話せる？」というように直接電話したり、オンラインミーティングをすぐ繋いだりというコミュニケーションの取り方に変わったことは、入社したての社員のコミュニケーション不足や疎外感を解消する上で大きな一歩だったと感じています。

————　最後に、これから目指すこと、成し遂げていきたいことを教えてください。
 
菅野：スキルやレベルが上がり社員が強くなることで、会社が強くなっていく。だからこそ、教育は本当に大切だと思っています。教育体系をしっかりと整え、未経験でも誰もが成長できると確信できる組織体制を創り上げていきたいです。
 
現在若手のリーダーは20代半ば、ベテランのリーダーは50代近くという構成で、年齢と経験に大きな開きがあります。若手のリーダーにとってベテランのリーダーは雲の上のような存在で、なかなかそこを目指す階段が見えづらいという課題があります。自分はどこまで目指すことができるのか、どのようにスキルアップができて、各年次でどのような状態になっていたら順調なのかという道筋を示していく重要性を感じています。そしてそれらのスキルアップがしっかり評価制度と紐づいていて給与として跳ね返ってくる状態、本人も成長実感を得られるような好循環を目指しています。
 
今後組織を拡大していくためには、ますます若手がリーダーへと昇格して視座を高めるとともに、リーダー同士が共通言語を持ち続け目線を合わせるということが必要になっていきます。本来リーダースキルを身につけることって社会人として大きな成長であり、働くことの魅力だと思うんですよね。「リーダーって大変そうだな」ではなく、「リーダーになったらこんなすごい研修を受けることができて、スキルアップすることができていいな」という願望や楽しみが生まれる状態を目指しています。個人のためにも会社のためにも、「みんながリーダーになりたいと思える組織づくり」を最重要課題として進めていきます。