当社は、電気部品や電子部材などを専門に取り扱う商社として、71年の歴史を歩んできました。お客様とメーカーの仲介を行う業務がメインのため、多くの社員は営業職です。入社後、全国に十数箇所ある拠点に配属され、そこでキャリアを積んでいきます。しかし、私たちの組織にとって、ここが大きなネックでもあったのです。
 
本格的に研修導入をする2015年以前は、これと言って明確な育成の仕組みはなく、育成は現場任せでした。新卒で採用した人材は、入社後3年で3割辞めると言われている中、当社の場合は4割超え。現場からは、「こんな新人なんで採用したんだ」「育つわけがないだろ」といった声も上がってきていました。

「こんなに人がいなくなっては、この会社どうなってしまうんだ」。人材が定着しないこの状況に危機感を抱きました。どうにかしたいが、場当たり次第な施策ではなく、長期的に見て意味のあるものにしたい。そう思って、様々な試行錯誤を重ねている最中で出会ったのがアチーブメント社でした。
 
担当コンサルタントに相談に乗ってもらい、3年間かけて新入社員を育成していく設計を一緒に練ってもらいました。そこで実施したのが、今回のシリーズ研修だったのです。単発の取り組みではなく、しっかりと参加者の行動変容に結びつき、成果を出していきたい。私たちの要望に、具体的な研修設計で答えてくれたこと、そして担当してくださる講師の方の実務での実績が素晴らしかったことの2点で、アチーブメント社の導入を決めました。

導入した研修は、育成担当者を対象に、年3回行われるOJT研修です。まず3月に「育成の心構え」について学び、7月に「コミュニケーション」について学び、そして1年後の9月に「目標設定と計画化」を被育成社員とともに学ぶ内容でした。このプロジェクトの一番の狙いは、新入社員の育成が進むこともさることながら、育成担当者本人の成長の機会を作ることでした。
 
講義では、アチーブメント社が基礎理論とする選択理論の考え方に、受講していた社員たちは釘付けになりました。人は外からの刺激ではなく、自らの願望によって動機づけされるということ。外から強い刺激を与えてコントロールしようとすればするほど、マネジメントはうまくいかなくなってしまうということ。その学びが、私たちがこれまでぶつかってきた問題の解決策そのものでした。

理論に加え、講師の経験談もとても説得力がありました。マネジメントでの失敗談、どのようにその課題を克服してきたのか、そして今どのように部下の主体性を引き出しながら育成しているのか。机上の空論ではなく、経験に裏付けされたメッセージが、受講者の心に響いていました。「こうやったらもっとよくなれる！」という見通しを持つことができました。そして、マネジメントの基礎知識をのめり込むように学び、具体的な行動にまで落とし込んでいく時間となりました。
 
導入の翌年からは、3月の研修の前半で新入社員育成担当者合同の成果発表会を行うようにしました。それを翌年の育成担当者と、全役員が聴講します。この1年、どのような取り組みをして来たのかは、その話を聞けばよくわかります。

ただ、そこでは決して評価をするのではなく、取り組みへの称賛を送るとともに、翌年に更に成果を上げられる方策を共に探します。そして、この発表会を通して、育成を担う立場としての当事者意識と、部下の成長に貢献できる上司・先輩になるイメージを持ってもらうことが出来るのです。そのような心構えができた状態で後半のOJT研修に参加することによって、高い学習効果を生み出していくことができたのです。